第壹點：以用戶生命周期為主線來講，然後在整條主線中，主線上的每壹個節點應該這麼做？

第二點：以用戶增長為主線來講，圍繞用戶的增長講了各種獲客方法。

第三點：圍繞已有的用戶的成長體系打造，講了各種會員體系、積分體系、榮譽體系等等。

以上這些方法論對用戶增長怎麼做，對用戶成長體系的搭建怎麼做都很有參考價值，不過我們在具體使用的時候會發現這樣壹個問題：這麼有價值的方法論不適合我的產品/行業，怎麼辦呢？

根據我的理解，我認為再上升幾個維度來思考“初創企業運營怎麼做？”，會更有價值。

價值來源至少有2點：

1. 站在更高維度來看運營這件事，妳能全貌的看清楚企業的運行系統，會有掌控感、有節奏的推動各種事物有條不紊的進行。

2. 當妳看清楚企業的內在運行邏輯，妳在參考、模仿、借鑒各種運營方法論的時候就會有所放矢，不會茫然。

以下就正式進入主題，我會把企業的方向、戰略、商業模式畫布、策略、找到突破口切入執行串聯成壹條線，並以此條線為主線來講“初創企業運營怎麼做“的思考過程。

方向的思考

先舉個大家聽說過的例子：

有三個石匠在打石頭，有個路人經過，問他們在做什麼。

第壹個石匠說：“我在打石頭，養家糊口。”第二個石匠說：“我在做全國zui好的石匠活。”第三個石匠擡起頭，眼裏閃爍著光芒，說：“我在建造壹座大教堂。”

現在，假設妳是這三個石匠的領導者，他們是妳手下的三個員工，請問：哪壹個石匠最讓妳放心？哪壹個石匠最讓妳擔心？

每個人的答案不壹樣，這裏我告訴妳著名的管理學家德魯克的答案是什麼：第三個石匠最讓人放心，第二個石匠最讓人擔心。

有人會覺得第三個石匠好高騖遠——其實第三個石匠不是好高騖遠，不是不安心本職工作；恰恰相反，他是在更深、更高的層次，更準確地理解了自己的本職工作。

所謂能看多遠，決定能走多遠，方向就是“終局思維”。

如果妳看不到終局，就找不到正確的戰略；找不到戰略，就沒有對運營正確的指導方針。

舉例：

我們是在周邊旅遊互聯網化這個行業的，這個行業的終局究竟會是什麼呢？我們是做S2b模式的，S2b模式發展到最後會是什麼樣子，買家/賣家/社會會怎麼看我們，以及這個行業的所有合作夥伴會如何解讀我們呢？

但考慮方向的時候，停留在這壹維度還不夠，我們可以考慮周邊遊這個行業的終局——但這也不夠，我可以考慮周邊經濟振興的終局。

有人會問：妳考慮這些有啥用呢？

我想說的是：妳怎麼知道沒用呢？

所以，我給大家的建議是：妳能想多大就想多大；想大之後再往下拆解，妳就比競爭對手高出了好幾個維度，那妳的戰略就比對手領先了好幾個維度。

戰略的思考

想好方向問題之後，接下來就是戰略的思考。

戰略的思考，為什麼對運營來講很重要？

《好戰略、懷戰略》壹書中指出：戰略的核心內容是分析當前形勢、制定指導方針來應對重大困難，並采取壹系列連貫性活動。

因此，本質上來講，運營做的所有工作屬於壹系列連貫性活動的壹部分，都是屬於圍繞指導方針來做事的，如果沒有戰略層面的思考與指導，那搭建起來的運營體系就沒有多大意義了。

戰略性的東西就像壹個超級詞語，只有先找到了壹個超級詞語的引導，然後我們才能用產品、用運營等方式去把它實現。詞語是有生命力的，是詞語在召喚，是詞語在征戰。

戰略如何制定？

這裏介紹兩個我常用的戰略思考工具：PEST模型工具和SWOT分析工具。

1. PEST模型

PEST分別代表：Political、Economic（經濟）、Social（社會）、Technological(技術）。

Political

這個就不多講了，看大方向。

Economic（經濟）

簡單來講就是妳看到“經濟的海洋裏，哪裏在潮起，哪裏在潮落”。比如：周邊遊、SaaS服務行業近壹年的時間裏湧入了大量的資本。

Social（社會）

簡單來講就是人民群眾的收入分布與生活水平，消費升級、大健康等等。比如：周邊遊行業，周邊旅遊的消費人群數量每年都在遞增。

Technological（技術）

簡單來講就是有什麼新技術可以應用了，互聯網、移動互聯網、新能源等等。比如：周邊遊行業，人工智能、大數據、雲計算將推動行業的智慧化、數字化升級。

2. SWOT分析

SWOT分別代表：Strength(優勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity(機會）、Threat（威脅）。

很多人知道了SWOT分析，但並不是每個人都懂得正確使用，接下來我通過這張圖講壹講“SWOT”的正確用法：

圖片

優勢+機會：在“優勢+機會”的杠桿效應下，采取增長型戰略；

劣勢+機會：在“劣勢+機會”的抑制性場景中，采取扭轉型戰略；

優勢+威脅：在“優勢+威脅”的脆弱性場景中，采取多元化戰略；

劣勢+威脅：在“劣勢+威脅”的問題性場景中，采取防禦型戰略。

以上4個都比較好理解，我就把“優勢+威脅”的脆弱性場景中，采取多元化戰略這個點單獨拎出來講講。

為什麼要采取多元化戰略呢？

——因為壹個企業能否存留下來，取決於它對環境的適應性，而這種適應性又取決於它基因庫是否具有多樣性。

在這個意義上，我們可以把企業的進化理解為企業跟環境之間的博弈，也就是企業和環境之間在打牌。當環境打出壹張新牌的時候，如果妳的牌類型單壹，妳就出不了牌。對方不停出牌，妳永遠不要，妳就會被淘汰。

所以，對於環境威脅性較大的，而自己有優勢的情況下，采取多元化戰略就顯得非常的重要。

以上經過PEST和SWOT戰略工具分析，妳基本上有了壹個戰略。

上面提到的周邊遊互聯網化，我們定下的戰略方向是：5年內，走S2b模式，為周邊旅遊的企業賦能，提供SAAS工具，共同服務好遊客。

妳當然知道這條路不容易走，但它雖然不易，卻是通往未來的道路。

商業模式的思考

戰略的思考，主要圍繞“我們應該做什麼事到達未來？”

商業模式的思考，主要圍繞“在做這件事的過程中，我們是怎麼賺錢的？”。只有知道妳企業的錢從哪裏來，到哪裏去？才能在運營上思考如何降低成本，如何提高收益，如何找到業務切入點以及如何形成業務閉環。

什麼是商業模式？

每壹個人都有自己的定義，《商業模式新生代》的作者，亞歷山大.奧斯特瓦特，提出來壹套叫“商業模式畫布的工具”，把設計和表達商業模式，變得簡單、高效。

圖片

下面我把商業模式的9個模塊簡單講講：

1. 客戶細分

妳的客戶是誰？妳是如何把客戶進行細分的？

比如：零售行業，其營業額=流量×轉化率×客單價×重復購買率，門店銷售人員，從顧客進門開始，就為轉化率和客單價而戰——但是這些，都高度依賴對細分客戶的深度了解。

2. 價值主張

可以理解為妳的產品賣點是什麼，妳是如何提煉、宣傳妳的產品賣點。

比如：瓜子二手車的價值主張是：

瓜子二手車直賣網，無中間商賺差價。車主多賣錢，買家少花錢。

3. 渠道通路

可以理解為：妳通過什麼方式找到妳的顧客，且把產品通過什麼方式傳遞到妳的客戶手裏。

比如：像To B的企業，壹般都是集中火力攻下幾家標桿企業，再以此為樣本，和各個渠道對接，全國推廣他們的系統。

4. 客戶關系

企業和客戶是怎樣的壹種關系？

比如我們，通過直接銷售、代理銷售和客戶建立了商務關系；通過後端的運營引導和輔導，和客戶建立了深度的運營關系。在長期的深度合作中，我們和企業之間，會形成彼此增益的關系。

5. 收入來源

就是妳靠什麼賺錢，收費大概會有3種方式：在消費者身上收；在企業身上收；收廣告主的錢。

6. 成本結構

為了支撐企業的運行，妳需要花費什麼成本。比如：我們的成本主要是在人力成本，技術開發成本。

7. 核心資源

妳在做的這件事，有什麼核心資源優勢——可以是資金、實物資源、技術優勢等等。

8. 關鍵業務

像我們產品的關鍵業務邏輯就是：做壹個有用的智慧營銷SAAS系統，找到企業讓它用起來，解決它To C的營銷問題，共同服務C。

9. 重要合作

和企業產生戰略合作的相關組織有哪些？

——比如：供應商、渠道商、行業協會等等。

總之商業模式這壹模塊，妳需要弄清楚的是：“為誰提供，提供什麼，如何提供、如何賺錢”的問題。

策略的思考

戰略的思考，主要圍繞“我們應該做什麼事到達未來？”

商業模式的思考，主要圍繞“在做這件事的過程中，我們是怎麼賺錢的？”

策略的思考，則意味著要將戰略這樣壹個不可量化的願景，變成壹個可落地的目標。

這裏我們可以使用金字塔原理中的“MECE”方法，完全窮盡、相互對立的做策略拆分，然後找到可執行的策略方法，具體使用過程中，有2個心法供參考。

1. 謹記分解目的

把整體層層結構化分解為要素時，要謹記分解目的，找到最佳分解角度。

對於同壹個項目，如果目標是分析進度，那就按照過程階段來分解；如果目標是分析成本，那就按照工作項來分解；如果目標是分析客戶消費特征，那就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。

2. 避免層次混淆

妳和團隊壹起頭腦風暴，探討壹個問題：如何賣出更多的衣服。

大家提出了很多想法：

開拓電商渠道；

開展網絡營銷；

減少服裝的成本以降低價格；

改進服裝生產流程，提高生產效率。

這些想法中的第四項“改進服裝生產流程，提高生產效率”，是第三項“減少服裝的成本以降低價格”的具體方法之壹，把它和前三項列在壹起，會造成邏輯層次的不清晰，會給思維帶來混亂。

用MECE法則做層層分解時，要確保每壹層都不能與其他層次混淆。經過MECE法則層層分析之後，戰略部分，周邊遊我們定下的目標“5年內，走S2b模式，為周邊旅遊的企業賦能，提供SAAS工具，共同服務遊客”，這個戰略目標可以進壹步拆解為策略目標。

經過MECE法則層層分析之後，戰略部分，周邊遊我們定下的目標“5年內，走S2b模式，為周邊旅遊的企業賦能，提供SAAS工具，共同服務遊客”，這個戰略目標可以進壹步拆解為策略目標。

拆解完後，我們會有2個目標：

讓更多有營銷能力的周邊遊商家使用我們的工具；

指導商家深度使用行成壁壘。

然後，基於這兩個目標進行策略拆解。往下還有很多次層可以拆，這裏我這就拆解到這壹層了。

找到突破口切入執行

根據策略，拆解出目標以後，就要圍繞目標找到突破口執行，形成小的業務閉環。

這裏假設在策略拆解部分，我們已經拆解出了壹個最小的業務單元“給壹個獨立的景區提供智慧營銷服務”，同時產品的開發已完成，景區也願意使用。

這個時候怎麼找到，並引導和指導景區使用產品功能呢？

怎麼找就不細說了，怎麼引導和指導景區使用產品功能，這個時候大概可以從兩個方面來切入：

界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為，通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這壹用戶行為的發生幾率；

從景區用戶運營模型的角度切入，盡量指導景區把用戶的開源、節流變成壹些固定動作。

首先是第壹點：界定清楚產品內部是否存在某些關鍵性的用戶行為，通過梳理用戶引導流程、運營機制等確保這壹用戶行為的發生幾率。

任何壹款產品，往往都存在壹個“關鍵的用戶行為”，它往往是圍繞產品的核心功能和服務的，這個行為的發生頻率可能直接決定了妳的產品價值和服務價值。甚至是壹個新用戶只有發生了這壹行為，才更有可能深度體驗到妳的產品的價值。

比如：我們提供的產品，營銷功能的使用就是關鍵，因為不使用意味著不會產生太大的營銷效果，導致商家會對產品產生“沒什麼用”的感覺。

壹旦找到這樣的關鍵性用戶行為，妳必須通過梳理用戶引導流程，梳理運營機制、新手任務等各種手段確保這壹行為的發生幾率。

然後是第二點，從景區用戶運營模型的角度切入，盡量指導景區把用戶的開源、節流變成壹些固定動作。

壹款度過探索期的產品，除了正常的運營維護，總是需要考慮持續的用戶增長來源體系和可控的用戶成長體系搭建。

壹旦這兩個核心關鍵點穩定下來之後，可以保證妳體系內的有效用戶和有價值的用戶會變得越來越多。

關於用戶增長，很多人腦海裏第壹時間想到的是“狠狠砸錢做廣告買用戶”或者是“策劃個NB活動來帶動用戶暴增”之類的。

但要知道，錢不是時時都可以砸，NB活動點子往往也是可遇而不可求，所以相對於寄希望於這種“壹波流”式的手段保證妳的用戶增長，不如先好好考慮如何能構建起來壹些穩定的用戶增長路徑。

在沒有額外重大事件發生的前提下，關於景區用戶方面的穩定增長來源於可能會有：

把入園的消費者轉化為可以二次營銷的用戶。

通過壹些裂變活動，讓老用戶幫助對外傳播，帶來壹些新用戶。

相關旅遊平臺入口帶來的自然增長。

品牌勢能帶來的自然增長。

因而，為了讓景區的“開源”變得相對穩定和持續壹些，我們會指導景區應該圍繞以下幾點確保壹些常規性運營工作的執行，比如：

結合用戶場景，設計合理的轉化流程，盡壹切可能優化轉化流程，把消費者轉化為二次營銷的用戶。

結合活動場景，設計合理的福利和文案，盡壹切可能優化福利和文案，裂變增長帶來更多用戶。

組織專門的人運營維護好各大旅遊平臺入口。

以上是關於開源的內容。

除了開源之外，節流的方法指導也是很重要的。

所謂節流，就是盡量降低用戶流失的可能性，確保盡可能多的用戶願意留下來，以後繼續過來二次消費。

關於節流，這裏景區可能涉及到要做的事包括：

用更符合體驗的軟件，讓用戶眼前壹亮，增大二次使用率。軟件方面可以找成都小火軟件公司。

用戶成長體系的搭建，也就是會員體系的搭建。

價值較大用戶的運營，也就是月卡、季卡、年卡的折扣辦理

找出什麼時間節點，沒來二次消費的用戶最多。

針對每壹個節點下用戶流失的原因，定義出壹系列手段來降低用戶流失的可能性，包括但不限於特殊福利折扣、熱門活動推送等等。

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